Grupo Editorial Panorama

POR: JESÚS CARLOS REZA TROSINO

Desde pequeños fuimos educados en un clima de constante competencia. Con el correr del tiempo, nos vamos llenando de egoísmo, envidias y resentimientos.

Cuando estamos en la empresa, esta conducta se sigue fomentando, y difícilmente se nos enseña a obtener más logros en un clima de colaboración que en uno de competencia.

Cuando hay colaboración, el equipo cumple su cometido, ya que encamina su esfuerzo hacia un propósito común que le produce un resultado satisfactorio el cual se comparte con todos los miembros, en la medida de su esfuerzo y aportación.

Por el contrario, cuando el clima es de competencia, se da una lucha frecuentemente desleal en la que solamente ganan unos cuantos y el resto del equipo queda sin ningún provecho o utilidad.

Gilberto Brenson, Presidente de la fundación AMAUTA, con sede en Bogotá, Colombia (1998) explica que los grupos disfuncionales o subfuncionales generalmente manifiestan los siguientes síntomas, los cuales son síntomas de una baja generación de sinergia organizacional y grupal.

• Existen visiones de futuro diferentes e incompatibles entre sí.
• Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
• Las reuniones son improductivas.
• Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
• Los desacuerdos se discuten en privado.
• Las decisiones son tomadas por unos pocos.
• Hay falta de transparencia y de confianza.
• Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
• Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
• No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.

Los miembros de los equipos no siempre caminan al mismo ritmo, ello se debe fundamentalmente a sus estilos de trabajo y a sus encasillamientos. “Si tú no te pareces a mí, o no piensas como yo, estás equivocado”, eso solemos decir muy a menudo y estamos esperando que todos acepten nuestro punto de vista sin ofrecer opciones para que seamos nosotros los que tengamos que ajustarnos.

En la fábula “Reducido al reino de los pingüinos”, los autores Barbara Hateley y Warren Schmidt (2000), nos ilustran el comportamiento humano en las organizaciones y las dificultades que enfrentamos para ponernos de acuerdo a la hora de trabajar en equipo.

Así, los pingüinos manejan o manipulan un reino, donde creen que las demás aves solamente sirven para hacer cosas muy especializadas y concretas. No creen en la posibilidad de la interacción y comunicación entre distintas especies. La creatividad está negada a otros que no sean ellos.

En la vida real observamos infinidad de estereotipos muy similares. Los autores mencionados exponen 10 puntos clave para aprender de su historia. Estos puntos se transcriben ahora:

1. Nuestra tendencia a preferir a los que se nos parecen, y nuestra suposición de que ciertos grupos son superiores a otros, pueden hacernos excluir a personas que tienen una contribución importante que hacer.

2. Cuando podemos superar nuestros prejuicios y nuestro ego, les permitimos a los demás hacer sus contribuciones completas.

3. Las buenas ideas provienen de fuentes impensadas.

4. Nuestros puntos fuertes (decisión, cortesía, creatividad, etc.) pueden también convertirse en debilidades cuando los exageramos.

5. Las condiciones cambiantes del mercado, la escasez de los recursos, etc. son peligros que deben tenerse en cuenta y fuentes de preocupación tanto para los individuos como para las organizaciones.

6. A menudo se presentan retos inesperados que ofrecen nuevas oportunidades (por ejemplo, la máquina llega sin instrucciones).

7. Las tareas claves de cualquier organización son:

• Identificar nuevas oportunidades potenciales.
• Entenderlas y buscar la manera de explotarlas en beneficio de la organización.
• Lograr que la experiencia y la inteligencia del personal de la organización participen de las oportunidades.

8. Los siguientes son algunos obstáculos potenciales en ese proceso:

• Ver sólo partes del problema o de la solución (por ejemplo, concentrarse en partes de la maquinaria en vez de en el aparato completo)
• Limitar la exploración y la discusión a aquellos con quienes nos sentimos más cómodos –los que se parecen más a nosotros-.
• No preguntar “¿quién más puede saber algo de esto o puede tener interés en esto?.
• Ignorar o pasar por alto a quienes pueden hacer una contribución importante, o incluso tener la clave para la solución.

9. Cuando recurrimos a toda la creatividad de todos y cada uno de los miembros del equipo, nos abrimos a importantes hallazgos e innovaciones y a la productividad y efectividad del trabajo en equipo.

10. Los líderes de las organizaciones tienen la responsabilidad crítica de buscar y reconocer el talento disponible en las distintas secciones de su personal. Es esencial que los ejecutivos y los gerentes les sirvan como poderosos modelos de buen trabajo a los distintos grupos que trabajan en equipo.

POR: JESÚS CARLOS REZA TROSINO

Gutiérrez Ek (2002, PP. 17-22), con base en los estudios de Mc. Gregor, Likert, Muchielli, Francis y Young e interpretando los contenidos del libro de María García, propone las siguientes diez características de los equipos de trabajo.

1.    Misión Clara, objetivos comunes y tareas aceptadas. En la construcción de estos conceptos deben participar todos los miembros del equipo para realmente apropiarlas. Un equipo destina más tiempo a clarificar su misión y objetivos que un grupo tradicional. Es función básica de los miembros del equipo buscar objetivos comunes y tareas aceptadas por todos para funcionar con efectividad.

2.    Número reducido de personas. En un grupo, el número de integrantes, puede ser ilimitado, convirtiéndose en ocasiones en muchedumbre o masa. En un equipo, mientras menos miembros sean es mejor. Se cree que un equipo funciona óptimamente cuando tiene entre 8 y 12 miembros, puede haber excepciones y llegar a 15, pero más de esa cantidad ya es una multitud.

3.    Organización y funciones definidas. El equipo, como tal debe tener reglas claras de funcionamiento y cada uno de los miembros funciones claras y definidas, de otra manera se genera un caos en el momento de su trabajo cotidiano. Ya sea un equipo tradicional, con un líder al frente, o un equipo auto-dirigido, sin dirigentes evidentes, de cualquier manera, las formas de funcionamiento deben quedar claramente establecidas.

4.    Unicidad y totalidad. Aquí es importante considerar el concepto de sinergia. La unión de dos y dos, no son cuatro, por simple adición aritmética, sino muchos más y más efectivos. El equipo es una organización única e irrepetible, dada la importancia de las características personales de cada uno de sus miembros en la realización de la tarea.

5.    Compromiso personal. Este es un aspecto sumamente delicado. Muchas veces los miembros del equipo solamente buscan la satisfacción de sus propósitos personales y no adquieren un compromiso con el resto del equipo. Por lo tanto, cada miembro deberá ser capaz  de identificarse con las acciones de los demás participantes y buscar el cumplimiento de esas acciones en función de los objetivos del equipo y de los proyectos encomendados a su unidad administrativa.

6.    Límites y disciplina. Dentro de las reglas del juego, deben quedar perfectamente establecidos los límites y reglas de disciplina o de conducta de los diferentes miembros. Horarios de trabajo, lugares, tolerancias, cumplimiento de tareas encomendadas, etc., son parte integrante de este bloque de responsabilidades.

7.    Presencia de un vínculo interpersonal. Los vínculos interpersonales son producto de relaciones formales en un clima de respeto y confianza. No hay tensiones evidentes. Se respira una atmósfera en la que las personas se involucran e interesan unas por otras y no hay signos de aburrimiento. Hay que entender que el equipo de trabajo no es un club de foot ball, ni un deportivo, la cantina, la familia o los amigos, sino es una sociedad de personas unidas por fines muy específicos de trabajo, casi siempre de  contenido o de producción de un bien o servicio, más que de tipo social; sin embargo, es recomendable que existan lazos entre los miembros que lo integran, de tal manera que se lubriquen los procesos interactivos en todo momento.

8.    Convergencia de esfuerzos. Todas las acciones, todos los trabajos, toda la movilidad del equipo deberá dirigirse hacia el contenido o alcance de metas y al proceso o dinámica del comportamiento interno. Los efectos de la convergencia de esfuerzos son evidentes en la toma de decisiones, si esto lo comparamos con el resultado de la toma individual de decisiones, veremos que es mucho más afectiva la toma de decisiones en equipo que la segunda opción.

9.    Aprovechamiento del conflicto. Muchos equipos rehuyen el conflicto o fricciones entre los distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias o de trabajo. El conflicto bien aprovechado se convierte en un factor de trascendencia para la toma de decisiones. La habilidad de los miembros para influir unos en otros contribuye a la flexibilidad del equipo. Las actitudes, los comportamientos y las relaciones no se congelarán si los miembros son capaces de confrontar sus conflictos en forma positiva.

10.    Conciencia de situación interna. Se requiere que los integrantes del equipo estén dispuestos a auto-dirigirse, a saber que forman parte de una colectividad, a percatarse que es mejor el trabajar juntos que individualmente. También es importante que, aún cuando los integrantes están solos o alejados por necesidades de trabajo, permanecen solidarios y se refieren constantemente a la coparticipación en sus logros.

Una  taxonomía más simple, pero no por ello menos valiosa de las actividades de un equipo de trabajo es la que propongo enseguida (Reza 2000 P.102). Veamos los motivos por los cuales se integra un equipo de personas en una empresa.

En primer término, para FIJAR METAS, es decir, para determinar con precisión lo que se pretende alcanzar o lograr en las empresas, por ejemplo: establecer un monto de volúmenes de producción y de ventas, índices de productividad, rendimiento del personal, etc.  Evidentemente, también se reúnen para vender un bien o un servicio.

En segundo lugar, para ANALIZAR O ASIGNAR LA FORMA DE REALIZAR UN TRABAJO; es decir, para organizar a la organización y  racionalizar sus recursos, distribuir las cargas de trabajo o hacer la división adecuada del mismo. Se establecen también los procedimientos y las maneras de hacer las actividades o tareas en cualquiera de las áreas funcionales de la empresa, a saber: Producción, Ventas, Finanzas y Personal.

En tercer término, para ANALIZAR LA FORMA EN LA QUE EL EQUIPO OPERA  a través del establecimiento de sus normas o reglas de funcionamiento; de las políticas de la empresa, de los procesos o patrones de comunicación, de los procesos de toma de decisiones, etc.

En cuarto y último lugar, para ESTABLECER LAS RELACIONES ENTRE LAS PERSONAS QUE HACEN EL TRABAJO, considerando sus características de organización (jerarquía, división del trabajo, estructura administrativa de la empresa, etc.) y lo que cada persona en particular espera de otras personas, de la empresa en la cual presta sus servicios y de la comunidad que le rodea.

La medida en la que estas características resultan satisfactorias o no para el equipo de trabajo y sus miembros, es la misma en la que ellos responderán para alcanzar los objetivos de la organización.

El hombre no puede producir a su máxima capacidad en una organización que no le satisface sus mínimas expectativas.

Todos los seres humanos de este Planeta Tierra, sin excepción de nadie, a veces pasamos por momentos difíciles y a veces por momentos muy agradables.

Ambas contrapartes son importantes para que el ser humano esté en equilibrio. Así sea la persona más “buena” de este mundo aún ella también tiene problemas, y por el contrario, así sea la persona más “mala” del mundo también tiene momentos placenteros. Es una Ley Universal y no se puede quebrantar.

Lo bueno de los problemas, es que nos permiten conocer el gran potencial que llevamos dentro y que muchas de las ocasiones lo ignoramos.

El darle la solución adecuada al problema nos permite adquirir fortalezas, capacidades diferentes.

Es importante no evitarlos, sino hay que enfrentarlos.

No huyas del dolor, mejor prepárate para su encuentro. Mientras más rápido camines más rápido lo encontrarás. Porque el dolor es como la noche: no viene atrás de ti; está adelante esperándote, a fin de que se cumpla un nuevo ciclo en tu vida. Día–noche–día-noche. Alegría–dolor–alegría–dolor.

Estractos del libro “Secretos para Controlar el Estrés” por Angélica Cuevas “Panorama Editorial”